NavigátorVilág – Vasúti fuvarozás online konferencia

Új belépő a magyar vasúti árufuvarozási piacra – interjú Wolfgang Pötterrel és Schöberl Péterrel, az RTB CARGO HUNGARIA Kft. ügyvezetőivel

Új belépő a magyar vasúti árufuvarozási piacra – interjú Wolfgang Pötterrel és Schöberl Péterrel, az RTB CARGO HUNGARIA Kft. ügyvezetőivel

Az aacheni központú RTB CARGO vasútvállalat osztrák testvérvállalata ez év áprilisától nyújthat vontatási szolgáltatásokat Magyarországon, ám október 26-án már az új, magyar testvérvállalatuk is megszerezte az ehhez szükséges tanúsítványt – ezzel új, magyar bejegyzésű vasútvállalat lépett be a piacra. Ez ritkaságszámba menő esemény, így megkérdeztük a magyar cég ügyvezetőit, miért alapítottak győri székhellyel új vasútvállalatot.

– Az RTB CARGO egy kevéssé ismert vasúttársaság Magyarországon, bár az RTB-s mozdonyok már jó ideje megfigyelhetőek a magyar vasúthálózaton, az LTE által közlekedtetve. Hogyan lettek európai léptékű vasútvállalati csoport?

W. P.: – Az RTB CARGO tulajdonosa a düreni R.A.T.H GmbH, egy német családi vállalkozás, amely a vasúti szektorban az áruszállítás mellett személyszállítással is eredményesen foglalkozik, illetve rendelkezik saját vasúti infrastruktúrával és műhelyekkel is. A R.A.T.H a tulajdonosok keresztneveinek kezdőbetűiből állt össze. Az alapítók már az 1980-as években meglátták a fantáziát a vasúti logisztikában. A vasút szerepe akkor értékelődött fel a szemükben, amikor a német vasút (DB) elkezdte redukálni az árufuvarozási hálózatát, és lehetőség nyílt a felhagyott vonalszakaszok, rakodóhelyek átvételére. Az aacheni körvasutat végül EU-s és régiós támogatással felújították, sőt, azon a személyszállítást is több fázisban bővítették. A Rurtalbahn egy integrált vasúttársaságként mint személy- és árufuvarozási szolgáltató működött az 1993-as alapítása óta a düreni régióban. Mivel a Rurtalbahn regionális árufuvarozási tevékenysége egyre inkább országos, majd nemzetközi léptékű lett, 2010-ben azt külön cégbe, az RTB CARGÓ-ba szervezték ki, ahol a R.A.T.H lett a kizárólagos tulajdonos – ami ma már holdingként működik, van vasúti és buszos személyszállító, vasúti áruszállító, infrastruktúra-üzemeltető, IT-s és oktatócég is a portfólióban. A holding évi 250 millió eurós forgalmából nagyjából 120 milliót ad a vasúti árufuvarozás.

– Az RTB CARGO régiós, sőt országos léptéke az organikus növekedéssel magyarázható, de a nemzetközi terjeszkedés?

W. P.: – A Benelux-államok Aachenhez való fizikai közelsége és a régió konkrét fuvarfeladatai miatt az első külföldi leányvállalatokat Hollandiában és Belgiumban alapítottuk, ez tehát még az organikus növekedéssel magyarázható. Az igazán nagy dobás 2016-ban az osztrák piacra való belépés volt, amiben könnyebbséget jelentett a két ország nyelvi és vasútüzemi szempontból való könnyű átjárhatósága. Az osztrák cég mára saját lábra állt, önálló üzletekkel rendelkezik, stabil munkaerőbázissal bír. Az hamar világossá vált, hogy a Passau–Bécs–Hegyeshalom tengelyen leszünk igazán erősek, amihez magyar oldalon is együttműködő felet kell találnunk, hiszen a több országon át közlekedő mozdonyaink Magyarországon is közlekedhetnek. A magyar irány tehát nem új a számunkra, már 7–8 éve vannak stabil forgalmaink a térségben. Az osztrák cég sikerén és a növekvő magyarországi fuvarigények miatt 2019-ben döntöttünk a magyar piacra lépésről. Ehhez konzervatív módon először az osztrák cég nevében szereztük meg a magyar hálózatra a biztonsági tanúsítványt, amivel így a tevékenységet megkezdhettük.

– Hogyan esett a választásuk Schöberl Péterre mint az új, magyar cég másik ügyvezetőjére?

W. P: – Az osztrák és magyar piacon mozogva megismertük a főbb piaci szereplőket. Mi olyan vasútlogisztikai szakembert kerestünk, aki ismeri a piac üzleti részét Magyarországon, Délkelet-Európában és Ausztriában is, és vannak vasútszakmai alapjai is. Így ő észszerű választás volt.

Sch. P.: – Én eddig mindig inkább kereskedő voltam, az üzemvitelhez ennyire közel még nem kerültem, mint most, ám a hiányosságaimat igyekeztem gyorsan pótolni. Szeptemberre megkaptuk a magyar vasútvállalati engedélyt, októberben a biztonsági tanúsítványt is. Négy tapasztalt szakemberrel kezdtük el a munkát a magyar cégnél, olyanokat kerestünk meg, akik átfogóan ismerik az üzemvitel csínját-bínját. Úgy tapasztalom, hogy az üzletszerzés ma már nem kötődik annyira személyekhez, mint inkább eszközhöz és vasúti rendszerekhez. Az ügyfél különbséget tud tenni a vasúti szolgáltatók között. Az ár persze fontos, de kockáztatni már nem sokan szeretnek, így nem elég csupán olcsónak lenni.

– Tehát egyféle prémiumszolgáltatást nyújtanának. Elég ehhez egy ötfős csapat?

Sch. P.: – Diszpécsereket, mozdonyvezetőket és kocsivizsgálókat kell biztosítanunk a vonatok közlekedéséhez. Az ő kiválasztásuk folyamatban van, de nemcsak saját munkavállalókban gondolkodunk, a piacról is szívesen bérlünk személyzetet. Igyekszünk minél több személyzetkölcsönző szolgáltatót megszólítani, egymás után kötünk velük keretszerződéseket. Mi egy szolgáltató vállalat vagyunk, amely garantálja a minőséget. Ebbe nem fér bele olyan alvállalkozó, aki az összképet rontja, nem teljesít. Az európai hírnevünk alapja a minőség, ügyetlenkedni nem lehet.

– Mekkora eszközparkjuk van, és annak felhasználásáról hol döntenek?

W. P.: – Jelenleg 50 mozdonyunk van. Az új gépeket alapvetően lízingkonstrukcióban a nagy európai szolgáltatóktól vettük, de vannak sajátok is – ami tekinthető tőkebefektetésnek. Aki veszi a gépet, máshogy gondolkodik, mint aki bérel. Utóbbi esetben szolgáltatást veszünk, szervizzel, az előbbiben erről magunknak kell gondoskodni. Nálunk a szolgáltatástervezés és az értékesítés is központosított. A sikereink egyik további forrása az egységes és folyamatos irányítás: a legfelsőbb vezetőink nagy része több mint 10 éve dolgozik egy csapatban. A stratégiai kérdések, a tulajdonosi döntések Dürenben születnek, Aachenben az operatív szintű lebonyolítás folyik. A központosítás célja az európai léptékű hatékony eszközkihasználtság, ebben tudunk hatékonyabbak lenni másoknál, ami a versenyképességünk egyik alapja. A másik előnyünk a partneri viszonyra törekvés minden piacunkon. Rengeteg lehetőség van az együttműködésekre az üzemeltetésben, nem kell mindenre saját eszköz és személyzet, az erőforrások elválaszthatóak egymástól, mindegyik önállóan kezelhető a helyi optimumok mentén – amihez viszont jól jön egy saját vasúttársaság mindegyik piacon, ehhez közel kell lenni a partnerekhez, és egy nyelvet kell velük beszélni. Magyarországon is keressük a kapcsolódást másokhoz a jobb szolgáltatás és ár érdekében.

– Milyen forgalmak az RTB CARGO erősségei?

W. P.: – Alapvetően minden piaci szegmensben mozgunk, bár az irányvonat az mindig irányvonat. Mi mindenre nyitottak vagyunk, hiszen az engedélyeink és tanúsítványaink bármilyen áru továbbítására jogosítanak. Elsősorban autóipari, kőolaj- és vegyipari, valamint az intermodális forgalmaink a legjellemzőbbek, de van rendszeres gabona-, fa- és bányaforgalmunk is. Erősek vagyunk a ZARA-kikötőkben, saját kikötői szolgáltatásokkal, rendszeres szervizzel. Több német ipari központban rendszeresen megfordulunk, ahol az utolsó kilométereken való kiszolgálásra is kínálunk megoldást saját eszközzel vagy partnerekkel. Középtávon persze azt szeretnénk, ha a műszaki fejlődésnek köszönhetően a vonali villanygépek erre is alkalmasak legyenek (akkumulátoros üzemben vagy egy kisebb dízelmotorral). Amióta hosszabb tengelyeken dolgozunk önállóan, ez egyre érdekesebb kérdés, mert új piacokat és üzleteket nyithat meg.

– A magyar piacon kevés vasútvállalat igazán eredményes. Önök miben reménykednek?

Sch. P.: – A már évek óta működő piaci szereplők tevékenységét nem tudjuk, de nem is kívánjuk megítélni. A mi cégcsoportunk üzletpolitikája konzervatív, ezért is csak most lépett be a piacra az RTB CARGO és nem évekkel ezelőtt. Közép- és hosszú távon gondolkozunk, amit felépítünk, azt stabilan szeretnénk működtetni. Üzleti terv alapú üzleti döntések születnek. A stabilitás az elsődleges, nem a növekedés. Egy rövid távú projektbe kapaszkodva nem szabad bővíteni, csak ha látjuk a középtávú kifutást is. Nagyon tőkeigényes a növekedés, mivel a mozdony- és személyzetfinanszírozás igen drága, és mindennek a piacon kell megtérülnie. Egy hirtelen befektetés nem feltétlenül hozna hasznot, csak a munka, az odafigyelés és a gyakori újratervezés az, ami működik. Nehéz visszaforgatni a vasútba a pénzt, a vasútvállalatok az eredményükből ritkán vesznek új erőforrást. Nem csoda, hogy a lízing lett az elfogadott a magáncégek között. A hosszú szakaszon való rendszeres futáshoz sok mozdony kell, az meg rengeteg bérleti díj.

– A saját flotta ellen hat a műhelyek elhelyezkedése és hozzáférhetősége?

W. P.: – A mozdony is olyan, mint a közúti vontató: ahol elromlik, lehetőleg ott kell megjavítani, mert vontatni már drága. Ehhez rugalmas szerelőcsapatok kellenek, de még az időszakos vizsgálatok helyszíneit is jó előre be kell lőni, mert ahhoz műhely kell. Csak országon belül, határok között közlekedve ez hatalmas kihívás, kevés határállomáson van karbantartóbázis. A mozdonyüzemeltetésben minden tényező arrafelé nyom, hogy gazdasági központokat szolgáljunk ki, ahol e szolgáltatások elérhetők. Ezt a szakma még mindig nehezen tudja átültetni a gyakorlatba.

– A hosszú útvonalak egyes szakaszai azonban nem egyforma költségűek, árszínvonalúak. Hogyan lehet ezt ellensúlyozni?

W. P.: – Mi tényleg egy cégcsoport vagyunk, így egy kalkuláció készül a teljes útvonalra, a profitcenter tehát maga a cégcsoport. Ez soha nem helyi szinten dől el, hanem az érintett helyi testvérvállalatok együttes döntése. Ahol egymással is versengenek a nemzeti cégek, ők már egy két országot érintő forgalmat sem tudnak könnyen összerakni, nemhogy három-négy országot érintőt. Ehhez tényleg az kell, hogy a tulajdonos havi szinten kontrollálja, hogy az operatív lebonyolítás az előkalkuláció szintjén maradt-e. Így már egy hónap után látjuk, ha egy forgalom veszteséges, ezért nem is csináljuk tovább; nem finanszírozzuk két évig, arra várva, hogy majd jó lesz. Évek óta eredményesek vagyunk így. Rengeteg időt és költséget fordítunk kontrollingra, amely így egy aktuális és országhatárokon átívelő képet ad nekünk röviddel a teljesítéseink után.

Sch. P.: – Nagyon fontosnak tartom, hogy megvan a bizalom a cégcsoporton belül, horizontálisan és vertikálisan is arra építünk, hogy a munkatársak őszintén és konstruktívan beszélnek egymással. Egy veszélyes üzem esetében, amilyen a vasút is, ezt persze törvényi előírások és azok hatósági ellenőrzése is próbálja sarkalni, de a cégkultúra így is rendkívül fontos. A bizalmat csak egyszer lehet eljátszani ebben az iparágban, de ez adja a szabadságot is.

– A mai IT-megoldások mellett könnyebbé vált a több országot érintő fuvarozások kontrollja?

Sch. P.: – A vasúti közlekedésnek csak egy részét támogatják megfelelően a szoftverek, mivel rendkívül bonyolult a rendszer, rengeteg a költségtényező, amit szinte senki nem lát át teljesen európai léptékben. Az előkalkulációhoz képest lép fel minden eltérés, hiszen ezen alapul az ajánlat, a cég bevétele. Bármilyen más mutatóhoz mérni tévedés, ami igazán el tudja csavarni az eredményt. Az erőforrások költsége és az üzleti bevétel az, amit figyelni kell, ennek eredője mutatja az eredményt. Ha több gép (üzemóra) kell a tervezettnél, azt legfeljebb egy hónapon belül látjuk, mert a hozzákönyveléssel együtt a pénzügyi eredményben is látszik. Napi szinten mindig van és lesz eltérés, ami természetes, hiszen lehetnek torlódások a hálózaton, olykor elkerülhetetlen a rakodásra várakozás, de ha ez rendszeres, sőt, napi szintű, akkor be kell avatkozni. Bizonyos késéssel azért kalkulálunk, mert csak igen ritkán hárítunk tovább többletköltséget. Az egyik ilyen eset a tartósan kerülő útirányon közlekedés egy előre nem látott vágányzár miatt. Erről mindig az ügyfél dönt, de eseti jelleggel be kell vállalnunk az erőforrásaink hatékony kihasználásának érdekében.

– Az RTB CARGO egyedi kocsis forgalmakat, iparvágány-kiszolgálásokat is végez. Itthon nem látnának ebben fantáziát?

Sch. P.: – Számomra nagyon szimpatikus az, ahogy Európában a közösségi közlekedést szervezik: a tenderek 5–8 évre szólnak, így a közlekedési vállalatok csak szerveznek és lebonyolítanak, nem pedig egyfolytában ajánlatokat készítenek, és kéthetente átstrukturálják a tevékenységüket. Gazdasági régiókban igenis lehetne közszolgáltatási jelleggel valódi egyedi kocsis fuvarozást szervezni. Ha 5–8 évre előre lehet kapacitást tervezni, az mindenkinek jó lenne. Így talán a liberalizáció meghozná a várt eredményt az egyedi kocsis forgalmakban is. Ehhez szükség lenne egy európai léptékű, felelős szervezőerőre.

 

Andó Gergely