NavigátorVilág – Dunai hajózás online konferencia

A speditőri hozzáadott érték a veszélyesáru-fuvarozásban

A NavigátorVilág magazin fiatal szállítmányozókat bemutató sorozatának interjúalanya ezúttal a Rail Cargo Logistics vegyipari és ásványolajtermékek csoportjának 33 éves vezetője, Pesti Balázs. A szakmai életút bemutatása mellett arra voltunk kíváncsiak, hogyan látja a szakmát és annak perspektíváit az új generáció tagja.

Pesti Balázs, a Rail Cargo Logistics vegyipari és ásványolajtermékek csoportjának vezetője

– Hogyan lett Önből szállítmányozó?
– Az ügyféloldalról, nevesül a MOL-ból érkeztem 2014-ben a céghez. Nagykőrösön nőttem fel, a gimnáziumi tanulmányokat követően a Nyugat-magyarországi Egyetemen, Sopronban szereztem 2007-ben közgazdász diplomát. Rögtön a MOL-hoz kerültem, ahol egyéves fixszerződéssel az induló frissdiplomás programban vehettem részt, de viszonylag hamar a szállítmányozási osztályon ragadtam, ahol előbb Lakat István lett a főnököm, majd Göbl Severin. Itt vasúti és uszályos témák mellett a közúti reklamációk kezelése tartozott hozzám. Tetszett ez a szervezős, pörgős munka, ekkor már tudtam, hogy közgazdászként nem a pénzügyi dolgok érdekelnek. A tenderek kiírása, a beérkezett anyagok értékelése szintén a feladatom volt, akárcsak a speditőrökkel a napi szintű kapcsolattartás, a MOL-kereskedelemtől kapott igények alapján az instrukciók kiadása. Jó pozíció volt, még Kovács Imrével is találkozhattam e minőségben, fórumokra, konferenciákra hívtak, küldtek. Nagyon jó hátteret és alapot adott ez a 2010 őszéig tartó hároméves időszak.

– Miért váltott?
– A logisztikai teljesítménymérés gyerekcipőben járt akkoriban a MOL-nál, a vasúti töltők és flotta kihasználtságára kidolgoztam Excel-alapon egy egyszerű, de hasznos KPI-rendszert, amiért kitüntetést is kaptam, így felfigyeltek rám, és Lendvai Sándor akkori csoportszintű logisztikai igazgató szakmai titkárának kértek fel. A stratégiai anyagok előkészítése és a csoportszintű koordináció lett a feladatom. Egy évig sem csináltam, amikor jelentkeztem egy projektmunkára, ahol egy felsővezetői riportrendszert kellett létrehozni, amelynek logisztikai és SCM-lábáért feleltem. Ennek végeztével a Downstream üzletág ügyvezető igazgató kabinetjének (support team) lettem a tagja, amelyhez a termék-előállítás (finomítás) és a kereskedelem (értékesítés és logisztika) tartozott. Itt döntés-előkészítés és stratégiai anyagok összerakása volt a feladat, majd egy kidolgozott megtakarítási csomag végrehajtásának koordinálása, később pedig a teljes Downstream szervezet átalakítási háttérmunkái. Folyamatosan tágult hát a MOL-nál a fókuszom és a rálátásom, de sosem távolodtam el a logisztikától. 2013 elején vasút-uszály kiemelt szakértő lettem, ami egy új beosztás volt csoportszinten a logisztikai folyamatok felügyeletére. Ez egy új szervezet keretein belül jött létre, de nem igazán volt feltöltve tartalommal, ezért nem éreztem a jelentőségét – így felmerült bennem a váltás gondolata.

– Hogyan jött a képbe a Rail Cargo Logistics?
– 2013 végén MOL-os kötődésű baráti társaságban merült fel a téma, hogy egy új vasúti speditőrcég több embert elcsábított a Rail Cargo Logistics-től, és Lakat István akkori ügyvezető javasolta, hogy pályázzam meg a vegyipari és ásványolaj termékcsoport vezetői pozícióját. Az állásinterjún azonban már Bor József és Vernes András ügyvezetőkkel tárgyaltam, ők vettek fel a céghez 2014 elején. Az első évek nagyon nehezek voltak a számomra. A szakmában jól ismert nevek távoztak a cégtől, ami kihatott a munkahelyi légkör hangulatára. András jó érzékkel próbálta felrázni, inspirálni a csapatot, amely nem volt hozzászokva az ilyen léptékű változásokhoz, a két szállítmányozó cég (MÁVTRANSSPED–RAABERSPED) összeolvadását is évekig emésztgették a munkatársak. A vasúti szállítmányozást addig egyfajta stabilitás jellemezte, de ez mára jelentősen megváltozott a piaci verseny élesedésével.

– Egy kritikus pillanatban érkezett a céghez. Hogyan tudott beilleszkedni?
– Nagyon nehéz volt felvenni a fonalat, hiszen jelentős forgalmak kerültek el akkor a cégtől, a vasúti kapcsolataim és tapasztalatom messze nem volt az elődöm szintjén, hiszen 4 évig nem is foglalkoztam közvetlenül a vasúttal. Az első év megviselt, lelkemre vettem a forgalmak elvesztését, az ilyesmihez nem voltam hozzászokva. A következő években aztán már javultak az eredmények, sikerélményei lettek a csapatnak, ami meghozta a magabiztosságot nálam is. Szerencsére mindig számíthattam a helyettesemre, Szabó Lászlónéra, aki helyettem is mindent tudott a vasúti fuvarozásról, vevőorientáltsága, folyamatismerete példaértékű. Nélküle nem sikerült volna ilyen jól a „talpra állás”. A cég és a termékcsoportunk is sok változáson ment keresztül az elmúlt években, így 12 főről mára 8-ra csökkent a csoport létszáma, amivel a hatékonyság nőtt.

– Hogyan néz ki vasúti szállítmányozó szemmel a vegyipari és ásványolajos szegmens?
– A magyarországi árualap-kibocsátás gyakorlatilag két cégre szorítkozik ebben a szegmensben. A vegyiparban a Borsodchem a fajsúlyos, mellette a műtrágyagyártás jelentős még; a citromsavgyártás magyarországi felfuttatása pedig jó eséllyel ígéret marad még jó ideig. Az ásványolajok terén a MOL-csoport tiszaújvárosi és százhalombattai egységei állnak az élen, ezen túlmenően (közvetve vagy közvetlenül szintén a MOL-lal összefüggésben) különféle tárolók kiszolgálása történik még vasúton. Ezen felül vannak a tranzitforgalmak. Jól látszik, hogy alapvetően tendereken kell a forgalmakat elnyerni, az ezeken való részvétel menedzselése a legfontosabb feladatom.

– Nyilván az sem segíti a piaci érvényesülést, hogy a legutóbbi MOL-tender eredménye nemrég drasztikusan átrendezte a vasúti fuvarpiaci erőviszonyokat.
– Valóban, a megbízóknál folyamatosak a szervezeti változások, új stratégiai irányok jelennek meg, régiek alakulnak át. Amikor a MOL-nál pályakezdő voltam, 2008–2009-ben, a megbízói oldal szemszögéből egyfajta békés egymás mellett élés volt a vasutakkal és a szállítmányozókkal, jól bejáratott ügymenet volt, az akkori nagyobb szolgáltatók mind jelentős fuvarokat teljesítettek. Ma már kiélezettebb a verseny, több lett a szereplő, átrendeződtek az erőviszonyok, és a MOL-csoport logisztikai szolgáltatás beszerzései is Pozsony-központúak lettek. Azért a vasúti közlekedés sajátosságai miatt vannak dolgok, amiken nehezen lehet változtatni. Az egyik az, hogy a vasúti vagonok e szegmensben szinte sosem vasútintézetiek (talán csak a műtrágya kivételével), azaz jellemzően a megbízó saját kocsijait, illetve tartósan bérelt vagonokat szállítunk; a spot piac a kocsibérlésben igen drága, ez ritkán megoldás. A klasszikus rendszeres, ütemezett, saját vagonos A–B–A forgalmakba speditőröket nem vonnak be, ezekre közvetlenül szerződnek a vasútvállalatokkal. Szerencsére sokszor nem ennyire egyszerű a forgalom, például több rendeltetési helyre kell szétosztani és eljuttatni a küldeményeket, vagy épp a leürülő vagonokat diszponálja több helyre az ügyfél, körfuvarokat kell szervezni, és néha akár lehetőség van újratölteni a vagont a kirakási helyen vagy annak közelében. Itt van igazi speditőri hozzáadott érték! A nem ütemezett A–B fuvaroknál is szükség lehet speditőrre, mostanság egyre inkább bele kell folyni az operatív vonatok tervezésébe, az ügyfél igényeinek és a vasutak lehetőségeinek sikeres összehozatalába.

– Mennyire jellemző e szegmensben az egykocsis fuvarozás?
– Egyre kevésbé. Itt a közúttal kell versenyeznünk úgy, hogy a frekvencia gyakran változik, és garancia sem adható a kiszolgálás idejére, belőni sem nagyon lehet, hogy egy út 3 vagy 10 napig fog-e tartani! Azok a forgalmak, amelyek már 20 éve be vannak állítva, és ahol ez belefér, természetesen mennek, de újakat szervezni nagyon nehéz. A kisebb vevőknek, akik eleve kiskapacitású tárolóval rendelkeznek, azért fontos az idő, az ő kiszolgálásukat prioritásként kezeli az RCH is. Úgy általában mindig segítenek, ha tudnak, de ez nem csak magyar sajátosság; déli és keleti irányban még mindig sokat el lehet érni az ügyfél érdekében a személyes kapcsolatok útján.

– Hogyan értelmezi az RCH által nemrég kiadott Áruforgalmi Korlátozásokat (ÁFK)?
– A vevő rugalmasságot vár el, a vasútvállalat pedig pontosságot és tervezhetőséget. Ez a két érdek ütközik. A vasútvállalatok most olyan helyzetben vannak, hogy keményíthetnek a feltételeken, és az ütemezett, időben megrendelt vonatokat viszik el. Ez egy általános tendencia, csak piaci mérete okán az RCH e téren hozott intézkedései jóval látványosabbak.

– Miként fogja érinteni a Kelenföld–Érd szakasz kizárása a százhalombattai forgalmakat?
– Tárgyaltunk már erről a MOL-lal, de a nyár operatív problémákkal volt tele, kevés idő jutott a jövő évi gondok kezelésére. Erre fel kell időben készülni, ez biztos, de sok múlik azon, hogy a pályavasút mely útvonalakon mekkora kapacitást tud biztosítani, és milyen feltételekkel. Erről szinte semmit nem tudunk. A MOL számára ha a közút nem is, de a dunai, uszályos megoldás elméleti alternatíva lehet, ahogy arra is van mód, hogy csővezetéken más tárolókba vigyenek át készterméket, ahonnan az vasútra rakható. De ezen termékek köre nagyon korlátos, a teljes kizárást ilyen módon nem lehet megoldani. Persze a legjobb az volna, ha minimális többletköltséggel, az Érd-felső és Tárnok közötti összekötővágányon át a vágányzár idejének jó része alatt is fenntartható lenne a forgalom. Szerintem ez minden érintett és a nemzetgazdaság érdeke.

Andó Gergely

Az interjú a NavigátorVilág 2017. szeptemberi számában jelent meg.