A PharmaLog konferencia környezetvédelmi kerekasztal-beszélgetésének résztvevői igyekeztek gyakorlati példákkal igazolni, hogy a cégeknek érdemes ezzel a területtel komolyan foglalkozniuk. Király Gábor környezetirányítási szakértő moderálása mellett (képünkön balról jobbra) Katona Sarolta, a Budapest Airport fenntarthatósági vezetője, György Achilles vállalati pénzügyi tanácsadó és Balásfalvi-Kiss András, a Grant Thornton Consulting fenntarthatósági és ESG-tanácsadási igazgatója adott körképet a témában a legfrissebb fejleményekről.
– Az elmúlt két évben sok előírás változott fenntarthatósági szempontból, a mostani hónapokban különösen. Mi történik épp?
Balásfalvi-Kiss András (B-K. A.): – A hazai szabályozásban végre elindult egy drasztikus változás. Az elmúlt időszakban számos sajtóhír keringett arról, hogy az uniós szabályozás megváltozott, halasztások vannak, és könnyíteni fogják a jelentéstételt, viszont május közepén az ország-gyűlés elé került a hazai ESG-törvény módosítása, ami alapján most már egyértelműen látszik, hogy a következő egy évben milyen cégeknek kell megfelelnie a magyar adatszolgáltatási szabályozásnak. Elmondható: aki ma Magyarországon nagy gyógyszergyártó beszállítópartnere, várhatóan átvilágításra fog kerülni a következő időszakban. Felkészülés gyanánt javasoljuk a Szabályozott Tevékenységek Felügyeleti Hatósága (SZTFH) weboldalán található kérdőívet. A nemzetközi piacokon az EcoVadis és a CDP a legelterjedtebb fenntarthatósági értékelési rendszer, amelyek közül az EcoVadis átfogóbb ESG (környezeti, társadalmi és irányítási) értékelést kínál, míg a CDP a klíma- és környezeti kérdésekre összpontosít, különösen a nyilvános közzététel és a klímapolitika terén. A Grant Thornton tapasztalatai szerint a legtöbb gyógyszeripari nagyvállalat ezekkel a rendszerekkel világítja át a partnereit. A másik meghatározó trend a riportkészítés, maga az ESG-transzformáció, aminek volt egy nagy felfutása az elmúlt 1–2 évben, de az uniós szabályozás miatt most a cégek inkább kivárnak. Itt azt szoktuk javasolni, hogy érdemes az EU kkv-kra szabott, könnyített jelentéstételi szabványát (VSME) használni, mert ez nem öncélú, nem az adatszolgáltatás a lényege, hanem a működés átláthatóvá tétele a kiindulópont feltárásával: mi az adott helyzet, mi hiányzik, mire érdemes fókuszálni, és hol lehet megtalálni az alacsonyan függő gyümölcsöket, azaz a költségcsökkentő és hatékonyságnövelő tényezőket a cégen belül, és milyen forrásokhoz lehet jutni beruházások indításához. Az ESG ilyen értelemben sorvezető az értékteremtéshez.
– Ha jogilag nem kötelező ezzel foglalkozni, mert nem esünk a törvény alá, akkor mégis miért csináljuk?
B-K. A.: – A befektetők számára egyre fontosabb a pénzügyi számok mellett olyan mutatókat is látni, amelyek közép- és hosszú távon jelzik a fenntartható pályát, mert ezzel érdekesebbnek tartják a céget. Az ESG governance lába a belső működés szabályozottságára világít rá, ami szintén vonzóbbá teszi az ilyen téren előremutató vállalkozásokat. Egy cég-értékelés során – például akvizíció vagy tőzsdei kibocsátás alkalmával – most már egyértelműen 3–5 százalékot nyom a latba az ESG-aktivitás szintje. Hozzáteszem, hogy a bankok nem könnyítettek a feltételeken, és lényegesen kedvezőbb finanszírozási konstrukciók érhetőek el, ha egy fenntarthatósági projekttel szeretnénk fejleszteni.
György Achilles (Gy. A.): – Vállalati pénzügyi tanácsadóként összekötöm a bankot az ügyfelekkel, hiszen a szövevényes banki pénzügyi környezetben el lehet veszni. Az elmúlt 10 évre visszamenőleg nézve az ügyfeleimet a beruházások az energiafejlesztésről, azon belül is a hatékonyságról szóltak, ami a logisztikában kiváltképpen fontos. Ennek további támogatására a közelmúltban megjelent például egy olyan program, amelyben ha bizonyos mutatókat teljesít a vállalkozó, akkor a 0 százalékos hitelen kívül a felvett hitelösszeg 30 százaléka vissza nem térítendő forrássá is válik. Egyébként bármilyen forrást is használunk, annak mindig van valamilyen költsége; ezt hajlamosak vagyunk elfelejteni. A mai kamatkörnyezetben fix 0–5 százalékos kamatokkal lehet hozzájutni hitelekhez, tehát gyakorlatilag elinfláljuk a kamatokat, de ahogy említettem, elérhetőek 0 százalékos kamatozású hitelek is.
– A gyógyszerlogisztika meghatározó színtere a reptér. Honnan indult, és hova jutott a BUD az ESG-fronton?
Katona Sarolta (K. S.): – A fenntarthatóság ma már nem ott tart, hogy a fákat ölelgetjük, mint 20 évvel ezelőtt, hanem ez már komoly pénzügyi kérdés is a jelenben, és egyúttal a jövő kérdése: abban hiszünk, hogy a befektetők a jövőben azokra az iparágakra áldoznak, amelyek megtérülnek és nem szennyezőek hosszú távon. A Budapest Airport 5 évvel ezelőtt hozta létre a fenntarthatósági szakterületet egy környezetvédelmi részleg továbbfejlesztésével, a vonatkozó stratégia megalkotásának és fenntarthatósági jelentések készítésének céljával. Mivel csak azokat a dolgokat tudjuk menedzselni, amiket mérünk, nulladik lépésként adatokat gyűjtöttünk a kibocsátásunkról. Mára a többi reptérrel összehasonlítva meglehetősen előremutató teljesítmény birtokában vagyunk. Bátran kijelenthetem ezt, ugyanis az egyik refinanszírozási ügyletünk során egy ESG-értékelő folyamaton mentünk keresztül annak érdekében, hogy egy objektív, külső fél által hitelesített eredményt kapjunk, ami a befektetők számára is mérhető és besorolható. Alacsony kockázati kategóriába soroltak minket, a top 10-be egy 90 repteret átvizsgáló szemlén. A szén-dioxid-kibocsátást mérő és menedzselő, egymással együttműködést serkentő Airport Carbon Accreditation programban pedig egy 7-fokú skálán a BUD a 2. szinten áll, a repterek szintén legjobb 10–15 százaléka körében. Minderre büszkék is vagyunk, hiszen valójában meggyőződésből tesszük a dolgunkat. Így nem kínkeserves sem a munkát végzőknek, sem magának a szervezetnek, és mire elérkezünk egy törvényi kötelezettséghez, már sokkal könnyebben vehetjük az akadályt.
Gy. A.: – Ezt teljes mértékben megerősíthetem. A cégtulajdonosok és -vezetők elköteleződése meghatározó: hajlandók-e előremutató fejlesztésekbe fogni – akár kockázat árán is –, és erre pénzt szánni? Ha ők maguk hisznek abban, hogy e projektek révén 10–15 év múlva vonzóbbak lesznek a piacon, banki oldalról is biztosabbnak értékeljük a kölcsön visszafizetését. Az ESG ilyen értelemben egy elköteleződés a saját cég jövője iránt. Megjegyzem: meggyőzni a vállalkozásokat a szükségszerű pénzügyi tranzakciókról egy fejlesztési szándékkal teli, de az újabb terhektől tartózkodó esetben sosem volt könnyű, bár nem is lehetetlen küldetés. Magától a hiteltől nem kell félni, ezt vallom, nem véletlenül nagyobb az eladósodottság szintje a fejlett Nyugat-Európában és a tengerentúlon. Természetesen ebben is meg kell találni az egészséges összhangot, gondolva az említett forrásköltségre. Elsődleges cél gazdasági profitra szert tenni, hiszen nem azért dolgozunk, hogy a nap végére jól elfáradjunk.
– Milyen erős a reptéren a nyomás, hogy megfeleljen a fenntarthatósági feltételeknek?
K. S.: – A Green Airport a létesítményünk területén jelen lévő bérlők, cégek számára elérhető önkéntes program, mert meggyőződésünk, hogy közösen tehetünk a karbonkibocsátás csökkentése érdekében. Alapvetően elvárásokat és ajánlásokat fogalmazunk meg együtt, közös ötletelés nyomán, figyelembe véve, hogy melyik partner hol tart az ESG-vonalon. Mi most 2030-ra tervezzük a nettó zéró karbonkibocsátás elérését, vagyis a bázisévhez képest több mint 90 százalékkal fog csökkenni a nemmegújulóenergia-felhasználásunk. Ennek érdekében már most elkezdtünk kutatni geotermikus lehetőségek után: jelenleg épp tesztfúrás zajlik a reptér területén, júliusra várjuk az eredményeit. Ez azért fontos számunkra, mert a közvetlen karbonkibocsátásunk fele ered a földgázfogyasztásunkból. Ezenfelül a zöldáram-vásárlás egyfajta kompenzáció az áramfogyasztásunk kapcsán, és egy napelemfarmot készítünk elő a reptér területén a helyben termelt megújuló energia bővítésére. A harmadik pillérünk az e-mobilitási stratégia: nem előre szerzünk be elektromos járműveket, hanem a cserére szorulók helyett próbálunk villanyautókat üzembe állítani. Ezzel párhuzamosan természetesen szintén fontos fejleszteni kapun belül a töltőhálózat-infrastruktúrát. Ezek a Scope 1 és 2 kategóriájú projektek közvetlenül a létesítmény tevékenységéből fakadó és vásárolt tevékenységeket érintik, amelyek mindössze 5 százalékot tesznek ki a teljes kibocsátásból, vagyis a légitársaságok, speditőrök és egyéb jelen lévő partnerek adják a 95 százalékot – ezért is fókuszálunk folyamatosan az együttműködésekre.
– Mindez képzett és dedikált humán erőforrást igényel megfelelő létszámban. Mennyire jellemző szaktanácsadók bevonása ezen a téren?
K. S.: – Sok helyen kötelező különböző fenntarthatósági fókuszú projekteket vinni, és ezt hozzáteszik egy másik (minőségügyes vagy kommunikációs) munkakörhöz, ami jó megoldás lehet kisebb cégeknél, de minél nagyobb egy szervezet, annál inkább igényli a dedikált szakembert már házon belül is, akinél a napi ügyek nem írják felül, hogy csakis ezzel a témakörrel foglalkozzon. Ha nem áll rendelkezésre belső erőforrás, szükséges igénybe venni tanácsadót. Az első fenntarthatósági jelentésünket mi is tanácsadóval írtuk meg, és csak a következő évben a meglévő struktúra birtokában voltunk képesek frissíteni a tartalmat. Az üzemeltetési szakasz tehát már házon belül megoldható.
B-K. A.: – Az már egy nagyon nagy lépés véleményem szerint, hogy ha a cégen belül létrehoznak egy kifejezetten ESG-kérdésekre fókuszáló részleget – minél előbb, annál jobb. A legjobb választás pedig, ha olyan embert állítanak az élére, akinek személyes meggyőződése is az ESG-vonal, s ezzel visszautalok a már taglalt elköteleződésre. A változások másik hajtóereje a válság is. Aki például már 4–5 évvel ezelőtt elkezdett foglalkozni az energiahatékonysággal vagy 2 évvel ezelőtt a hulladékgazdálkodással, az nyilvánvalóan lépéselőnyre tett szert. Ugyanígy van most aktuálisan a látóterünkben a vízfelhasználás. Az is fontos, hogy egy időben néhány kijelölt területet fejlesszünk, ne mindent akarjunk egyszerre.
– Mennyire tudja rontani a reptér megítélését a beszállítói kör, ha nem felel meg az elvárásoknak? Lehet feléjük igényeket támasztani?
K. S.: – Ha a jelenlévőket megkérdezném, hogy a Budapest Airportnak mi a tevékenysége, például a check-in pultban az alkalmazottaink ülnek-e vagy sem, azt csak azok tudnák, akik egyébként ott dolgoznak. Tehát nehéz megítélni a részleteket, kívülről nézve egy szervezeti egységként képviseljük a vállalatot, rögtön minket fognak beazonosítani attól függetlenül, hogy ténylegesen ki végzi az adott feladatot. Ennek nyomán a partneri viszony elsőrendű kérdés. Beszerzési oldalról mi is fontolva haladunk: nyilvánvalóan csak olyan elvárásokat tudunk támasztani a beszállítók felé, amiket képesek teljesíteni. Természetesen ár-érték arányban is értékelnünk kell a szolgáltatásaikat. Tehát a fokozatos bevezetés elvét követjük a jövőben is, ugyanakkor középtávon azt célozzuk, hogy határozottan olyan beszállítókkal dolgozzunk, akiknek küldetése és működési alapelve a mieinkéhez hasonló.
– Mit tanácsolnának a hallgatóságnak: merre érdemes elkezdeni és haladni?
B-K. A.: – Szerintem sok irányban lehet elindulni az ESG-úton. Ha megvan a dedikált elkötelezett koordinátor, célszerű ismerkedni a témával. Elérhetőek párnapos, nagyon intenzív és hatékony képzések az országban, amelyek a cégek számára jó gyakorlatokat, használható megoldásokat mutatnak, hiszen vannak olyanok, akik már 10–20 éve járnak ezen az ösvényen. Az alapelvek megismerése után következhet az egyeztetés a cégvezetéssel és átvilágítás külső tanácsadóval vagy anélkül – mellesleg közben elkészítjük a mumus jelentést is. Ezt követi a kötelezettségvállalás és ütemterv a menedzsment részéről – és ha mindez összeállt, jönni fognak az eredmények!
Gy. A.: – Hozzáteszem: ha rászánta magát valaki az ez irányú fejlesztésre vagy eszközberuházásra, jelenleg egy pénzügyi tranzakció jellemzően 4–8 hetes átfutásával kell számolni. Ez nyilván függ sok mindentől, leginkább az együttműködés rugalmasságától.
– Hova lehet még fejlődni?
K. S.: – Ez egy olyan sztori, aminek sosincs vége. Folyamatosan új technológiák és trendek jelennek meg, új piaci elvárások mellett. Úgy gondolom, hogy a napi üzletmenet részévé kell válnia az ESG-szemléletnek, meghaladva a mostani misztikus mivoltát. Ezt szolgálják a belső képzések, miközben a belső elköteleződést a menedzsment tudja képviselni azzal, hogy példát mutat, és értelmet ad a változásoknak. Nagyon fontos magunkénak érezni az ügyet és hogy a szervezetben mindenki tisztában legyen azzal, hogy ki-ki a maga részéről mit tud hozzátenni a kijelölt célokhoz. Zárógondolatként tehát a belső kommunikáció és az elköteleződésnövelés jelentőségét hangsúlyozom.
