Cargo on the Danube Conference

Tekintélyes árbevétel-növekedés, több száz milliós beruházások – interjú Varga Bálinttal, a Gebrüder Weiss ügyvezetőjével

Tekintélyes árbevétel-növekedés, több száz milliós beruházások – interjú Varga Bálinttal, a Gebrüder Weiss ügyvezetőjével

A dunaharaszti székhelyű Gebrüder Weiss (GW) forgalma 2021-ben 20 százalékkal bővült. A továbbított küldemények száma 20 százalékkal, a küldemények átlagos súlya 14 százalékkal növekedett, a házhoz szállítási terület pedig 33 százalékos forgalombővülést mutat. A háztartási disztribúció 298 ezer küldeményével a GW a 31,5 kg-nál nagyobb tömegű termékek terítési piacának vezetőjévé vált. A cég Magyarországon csaknem félszáz új munkahelyet hozott lére, amellyel a foglalkoztatotti létszám 428 főre emelkedett.

– A GW csoportszinten 2021-ben euróban számolva 43 százalékos forgalombővülést ért el. Ez minek köszönhető?

– A légi és tengeri szállítmányozási terület felelős a növekmény 70 százalékáért. A világszerte gondot okozó raktérhiány miatt a hajóstársaságok és a légitársaságok fuvardíjai a többszörösére emelkedtek. Ezen költségek továbbszámlázása jelentős mértékben hozzájárult a vállalat forgalmának növekedéséhez. Úgy tűnik, a piac ezt elfogadta ebben a szegmensben, ami az ebben érdekelt speditőrök profitjában is meglátszott. Az árbevételt növelte a globális hálózatunk fejlesztése is. Az Ipsen Logistics üzletág 2020 végén végrehajtott felvásárlásával Németországban, Lengyelországban és Malajziában is bővültünk, míg a közúti szállítmányozás és raktárlogisztika üzletágunk 16 százalékkal nőtt csoportszinten.

– A magyar cég életében mennyire fontos a légi és tengeri szállítmányozás?

– A GW-ben viszonylag decentralizált a működés, nem volt elvárás, hogy mindenki csak légi és tengeri forgalmakkal foglalkozzon. A magyar cégnél a közúti láb az erős, azonban nálunk is dolgozik 15 légi és tengeri fuvarszervező kolléga.

– Az inflációs hatás hogyan érintette a közúti szegmensüket?

– A fuvardíjak önköltséghez igazítását az üzemanyag-felár rendszere kezeli a szerződésekben, ami egy bevált gyakorlat immár sok éve. Sajnálatos módon a bérekre még nem alakult ki ilyen indexálási gyakorlat, de a raktárlogisztikai szerződésekbe már sikerült bevenni a bérnövekedés követését, ami a jövőben kiegészülhet az áramár és a fólia árának változásával is. A piac ezeket a változásokat többé-kevésbé elfogadja. Nem csak a logisztika próbálja a változó tényezőket átterhelni a megbízókra, hiszen van már nemzetközi építési árindex is, ahol egy kivitelezés során is érvényesíthető, ha változnak a szállítási árak. Ez egy kényszermegoldás.

– A fuvarpiaci turbulenciák hogyan hatnak a szállítmányozó eredményekre?

– Továbbra is 3–5 százalékos profitrátája van a speditőröknek, ebben nagy mozgástér nem látszik. Ha a külső körülményekben jelentősebb változás van, azokat kénytelenek vagyunk a vevőkre átterhelni akár évközben is. A bérek évente változnak, az áramra és gázra éves kontingensünk van, amin belül az áruk stabil. E tényezők a raktárlogisztikában nem képviselnek olyan súlyt, ami éven belüli korrekcióra kényszerítene bennünket.

– Az áramár azonban kardinális kérdés lehet, ha lesznek elektromos furgonjaik és teherautóik!

– Valóban, tervezzük az elektromos furgonok bevezetését a nagyobb magyar városok esetében. Ezt egy éve megígértünk az idei első félévre. Itt az első gond az, hogy a gyártó nem tudja szállítani a járművet időben. Ha ezt sikerül kezelni, akkor ahol e járműveket bevetjük, ott a gázolajár-index logikájára egy áramár-indexet leszünk kénytelenek bevezetni. A töltőhelyek már kiépítés alatt vannak a telephelyeinken, ahol nagyságrenddel több áramra lesz szükség, amikor már járműveket is töltünk. Ennek nincsen alternatívája, ez az általános környezetvédelmi trend része.

– Az ebbe a trendbe való bekapcsolódás azért új készségeket kíván meg cégszinten is.

– Ennek én örülök, mert színesedik, gazdagodik a munkakör, de kihívás is, mert rugalmasság kell és bátorság az elsők között nagyot lépni e témákban – és kényszer is, mert az ügyfelek ezt elvárják. Sokszor a megbízók hiányos ismeretekkel rendelkeznek, ezért technológiailag ma még kivitelezhetetlen dolgokat várnak el tőlünk. Mi élenjárónak tartjuk magunkat és innovatívnak, de az ügyfelek ezt inkább a minimumnak tekintik. Egyre jobban képben kell lenni az energiamix- és energiaár-változásokkal, az alternatív technológiák újdonságaival, törekednünk kell napelemek használatára, energiatárolásra, a raktárak energiahasználatának optimalizálására. Ilyen szempontokra néhány éve még egyáltalán nem kellett figyelni, de most az áremelkedés és a korszellem erre kényszerít.

– Milyen technológiák bevezethetőségét vizsgálják?

– Gondolkodunk azon, hogy milyen arányban termeljünk magunknak áramot. Erre a napelem az egyetlen reális lehetőség, de ennek is csak akkor van értelme, ha magunk használjuk fel a megtermelt áramot. Az új technológiákhoz át kell alakítani a mindennapi működésünket. Minél nagyobb arányban illesztjük be ezeket, annál komolyabb figyelmet kötnek le. Lehet, hogy az elektromos járművek még nem is üzemeltethetőek gazdaságosan? Nagyobb akkukapacitású járműveket vegyünk nagyobb akciórádiusszal, de kisebb terhelhetőséggel, vagy kisebbeket, amelyek korlátozottabban használhatóak? Eddig a hosszú és a rövid távolságú flottákban ugyanolyan járművek futottak, ami egy elektromos flotta esetén nem lesz így, és ez a rugalmasságot csökkenti.

– Hogyan hat a háborús krízis a logisztikai szolgáltatásokra?

– Emberileg ez egy nagyon fájdalmas és felfoghatatlan dolog. El sem tudjuk képzelni, hogy ha nálunk ilyen lenne, mit tudnánk tenni. Van a GW-nek Munkácson, Kijevben és Moszkvában is irodája. Ez a szörnyű dolog Ukrajnában rávilágított arra, hogy kiszámíthatóbb és egyszerűbb nem lesz a világ. Sok GW-partner gyártatott Ukrajnában, e cégek a beszerzéseiket most átszervezik. Ez az elsődleges feladat számukra, minden más kérés, felvetés a preferencialista végére került. Ez az árumennyiségeken is látszik: van, hogy sok jön, van, hogy semmi. Aki tud, előre berendel tételeket, és nem tartják az előre lekötött kapacitáshatárokat. A pandémia is hasonló hatásokkal járt az utóbbi időkben. Érdekes, hogy a különféle tragédiákra mennyire hasonlóan reagál az ellátási lánc.

– A magyar járványhelyzet épp jónak mondható. Miként hat ez a házhozszállítási bummra?

– A házhozszállítások volumene enyhén visszaesett, és a piac is konszolidálódik, miután a versenytársak is erősebben léptek be a nagycsomagos piacra, ám volt olyan szereplő is, aki azóta kilépett. Ez a logisztikában gyakori, mindig van olyan kaszkadőr, aki áron alul szolgáltat, és ezért végül összecsapnak a feje fölött a hullámok. Mi tőkeerős cég vagyunk, a házhozszállítás csak az egyik lábunk. Ráadásul stratégiai szereplőnek számítunk, mert nem csak egy-két megbízónk van, és nem vagyunk kénytelenek a költségnövekedést lenyelni. A magyar piaci árak így is nyomottak: ma 5-6 ezer forintba kerül egy mosógép kiszállítása, míg Ausztriában 40 euróba. Nem ilyen az arány az önköltségek között. Hiába kevés a szereplő e piaci szegmensben, mégsem nőnek az árak, mert megbízóból is kevés van. Több cég is kiépíthetett olyan kapacitást, ami képes felszívni a kilépő cégek forgalmát, így árnövekedéssel ez sem járt. Ám a bedőlések mutatják meg igazán, ha az indokoltnál alacsonyabbak az árak.

– Mi mindent visznek házhoz?

– Főleg bútorokat (IKEA), barkácscikkeket (Bauhaus), sportszereket (Decathlon) és hűtőket, mosógépeket (Emag, Alza, Internet Mall stb.). Ezek olyan termékek, amelyek a kiscsomagos cégeknek már túl nagyok, ide már kétemberes autók kellenek, és nem sima furgonok, hanem dobozos felépítményűek. A nagycsomagos cégek nem foglalkoznak kis csomagokkal, ahhoz több és kisebb átrakópontra lenne szükség. Egy kiscsomagos cégnek akár 50 átrakóhelye is lehet Magyarországon; nálunk már az is nagy szó, hogy van 6 zónánk és ehhez 6 telephelyünk – melyek kialakítására több száz millió forintot költöttünk az elmúlt években.

– Mennyire sikerül a létszámot biztosítani a forgalomnöveléshez?

– A 20 százalékkal bővült forgalom hasonló arányú létszámnövekedéssel járt tavaly, de viszonylag kezelhető volt a helyzet. Amelyik terület jól működik, ahol jó a helyi vezető, stabil a folyamat, és jó a kollektíva, ott minimális a fluktuáció, és szívesen jönnek oda dolgozni új emberek. Ahol nehéz a feladat, vagy valami probléma van, ott a létszámhiány hatványozottan jelentkezhet. Ha felállítunk egy toplistát a logisztikai cégekről a raktárosok vagy a sofőrök szempontjai szerint, és ezen egy cég a felső harmadba tud kerülni, akkor a munkaerőkérdés kezelhető, ha azonban az alsó harmadban van (igények speciális képességre, rossz helyszín, rossz eszközök, rossz hangulat, versenyképtelen fizetés), akkor szinte megoldhatatlan az utánpótlás. A lehetőségekhez képest mi mindig próbálunk a vonzóbbak között lenni a munkaerő szempontjából.

– Saját közúti kapacitások híján hogyan tudják elérni, hogy a fuvarozó alvállalkozóik is attraktívak legyenek?

– Mintegy 500 sofőr dolgozik nekünk alvállalkozónkon keresztül. Mivel a munkarendjüket nagyrészt mi határozzuk meg, és tőlünk kapnak sok eszközt, felszerelést, így komoly hatásunk van az ő közérzetükre is. Az alvállalkozókat minősítjük, és mi is jó járműveket várunk el tőlük, nemcsak a sofőrök. A sofőrtémában még így is sok a gond, amit már ezerszer elmondtunk az elmúlt években. Annyit tehetünk, hogy próbálunk versenyképesek lenni a munkaerőpiacon, így jelen pillanatban kezelhető ez is. Nem a beszállítókon és az alvállalkozókon kell spórolni (ez csak a gazdasági válságban működött rövid ideig), hanem hatékonyság kell, megtakarítások, de amellett megfizetni a beszállítókat és a szolgáltatás árának ellentételezését a piacon megkeresni.

 

Andó Gergely