Szállítmányozás 2020 online konferencia

„Mi mégiscsak utazásszervezők vagyunk: az áruk utazását szervezzük” – interjú Tanárki Tamással, a Yusen Logistics ügyvezető igazgatójával

„Mi mégiscsak utazásszervezők vagyunk: az áruk utazását szervezzük” – interjú Tanárki Tamással, a Yusen Logistics ügyvezető igazgatójával

A Yusen jogelődje 1997-ben lépett a magyar piacra a japán New Wave Logistics német cégének fióktelepeként, két évvel később alakult az önálló magyar cég, amely 2003-ban felvette a NYK Logistics nevet. Amikor az azonos tulajdonosi hátterű két logisztikai szolgáltató (a NYK Logistics és a Yusen Air and Sea) 2011-ben összeolvadt, a Yusen Logistics nevet vitték tovább. A BILK-en működő társaság tavaly 9,35 milliárd forintos árbevétel mellett 205,7 millió forintos adózás előtti eredményt ért el, és 153 főt foglalkoztat.

– Miért lépett a japán New Wave Logistics a magyar piacra?

– A szintén japán Sony akkor épített gyárat Gödöllőn, ezzel érkezett el a pillanat. A japán gyártók akkoriban bizalmi alapon még különösen kötődtek az otthoni szolgáltatóikhoz, így természetes volt, hogy a külföldi gyáraik kiszolgálását is tőlük várták el. A légi, tengeri és közúti forgalmakat egy kisebb csapat szervezte sok alvállalkozó bevonásával, valamint egy magyar és egy japán ügyvezető dolgozott együtt a cégben. Egyes tevékenységeket, például a különösen profitábilis vámügyintézést később saját kézbe vették, de saját flotta akkor sem volt, és ez azóta sem jellemző a magyar piacra. Rengeteg konténer érkezett alkatrészekkel Gödöllőre, míg a késztermék jellemzően közúti diszpozícióval jutott el az európai felvevőpiacra. Egy ügyfélre nem szabad alapozni, mert durva helyzetekhez vezet, ezért több másik japán ügyfelet is megkerestek, így más – főleg elektronikai – gyártókat is kiszolgáltak. Egy felívelő korszaka volt a cégnek, egészen az EU-csatlakozásig. 2004 előtt a Sony Gödöllőn éppen DVD-lejátszókat készített, amikhez külföldről hangszórók érkeztek, amiket hozzá kellett csomagolnunk a lejátszóhoz, így a termék viszonylag nagyméretű házimozivá állt össze.

– Ön mikor és honnan érkezett a céghez?

– Üzletfejlesztési vezetőnek hívtak 2004-ben a céghez. Ez a második munkahelyem, előtte a Wallis-nál dolgoztam logisztikai területen, bár az első időkben még nem is tudtuk, hogy amit csinálunk, azt logisztikának hívják. Az EU-csatlakozással, a vámhatárok megszűnésével a profitforrás egy jelentős része (a vámügyintézés) szinte teljesen kiesett. A japán cégek ugyan japán szolgáltatót választanak elsőként külföldön is, de ahogy erősödik a logisztikai szervezetük, nyitnak mások felé is, ezzel optimalizálják a beszerzéseiket. E két hatást egyszerre szenvedtük meg akkoriban. Az elektronikai piac ezt követően gyors átalakulásnak indult, több japán cég kivonult az országból, maga a Sony is, olyan jelentős volt a piacvesztésük a felfutó koreai és kínai konkurencia miatt. A kitörési pont akkor az autóipar lett. Az elektronikai szektorban rövid a termékek ciklusideje, emiatt ott a legnehezebb a gyártástámogatás, hiszen gyorsan reagálnak mindenre. Az autóipar sokkal nyugodtabb és kiszámíthatóbb, mert hosszabbak a trendek, ráadásul sokkal nagyobb beszállítói hálózattal rendelkeznek, ami több lehetőséget is jelent a logisztikai szolgáltatóknak. Nehézséget jelent ugyanakkor, hogy a nagy logisztikai döntések csoportszinten születnek meg. Ennek ellenére sikerült belépnünk az autóipari LTL-es (Less Than Truckload) alkatrészbegyűjtésbe a régióban és cross-docking szolgáltatásunkkal azt hatékonnyá tenni. Ez persze cégcsoportszintű lehetőség volt, ebbe kapcsolódtunk be a magyar leányvállalattal sikeresen.

– Időközben japánul is megtanult?

– Japánul nem tanultam meg, angolul beszélek velük, emellett oroszul beszélek még. Édesanyám külszolgálatos volt, hét évet éltünk Moszkvában 12 éves koromig, ezért az orosz kiejtésem tökéletes, de csak ötévente jutok ki gyakorolni.

– Mit hozott a NYK és a Yusen Air and Sea összeolvadása?

– Mindenképpen egy új lökést. Mi a magyar piacon már 2010-ben megkezdtük a két cég kapacitásainak összevonását, egy évvel a végső összeolvadás előtt. A Yusen Air and Sea addig inkább az interkontinentális forgalomban vett részt (jellemzőbben a légiben, de a tengeriben is), ugyanakkor átjártunk már egy ideje egymás területére. A logisztikai szolgáltatókkal szembeni elvárás is az integrált megoldások irányába mozdult el, így logikus döntés volt az összevonás. Az üzleti nehézségeink is pont ez idáig tartottak a magyar piacon, mivel a hatékonyságunk nőtt, az autóipar kiszolgálása sikeres tevékenység lett, és az adriai útvonal konténerforgalma is szépen felfutott.

– Ez utóbbi miért számított ennyire?

– Az Adrián keresztüli távol-keleti konténeres forgalom ma evidencia, de akkoriban még Hamburg volt a szinte kizárólagos ebben. A délszláv háború és annak utóhatásai sokáig ellehetetlenítették ezt az útvonalat, szabályosan győzködnünk kellett az ügyfeleket, hogy térjenek vissza. Közel nulláról kellett felfuttatnunk ezt a konténerforgalmat, ám a végeredménnyel mégsem lehetünk teljesen elégedettek. A kezdetektől mindhárom adriai kikötőben gondolkoztunk, illetve mindazokban a hajóstársaságokban, amelyek ezeket kiszolgálják. Az nyilvánvaló volt, hogy nem fog minden hajós mindhárom kikötőből irányvonatot indítani Budapestre, így örök kérdés, hogy ki hova konszolidál. Mindig a kínálat dönti el, hogy egy szállítmányozó melyik útvonalat javasolja az ügyfélnek. A mi szempontunkból a fókusz nem Koper, Trieszt vagy Rijeka, hanem az Adria; az észak-adriai kikötőknek sokkal jobban össze kéne fogniuk és közös sikerekért harcolniuk, azzal járna legjobban a régió, mert jobb és gyorsabb lehetne a szolgáltatás.

– Azért a régiós léptékű gondolkodást még lenne hova fejleszteni!

– A logisztika nem szólhat határokról! Van hét szomszédunk, ez túl sok egy ilyen kis területen, globális nézőpontból átláthatatlan. A régiós gondolkodást kell favorizálni, így kell bemutatkozni a globális piacon, a belépőpontjaink (gateway) a fontosak, és a klaszterek (a fontosabb termelőcégek helyei), ehhez kell igazítanunk a logisztikai koncepciót. A jövőben sem szabad országokban gondolkozni; lehet, hogy érdemesebb másképp megosztani a feladatokat. Az adriai kikötők esetében a régió egyik tengeri forgalmi bázisa alakulhat ki, ami a belépési pontok versenyében felértékelné őket. Az Adrián a három kikötő egymás nyakában ül, és már az is segítene, ha egynek hívnák a hármat. A két kis államnak (Szlovénia, Horvátország) túl nagy GDP-termelője a kikötő, érthető a ragaszkodásuk hozzá, politikailag is nagyon be vannak ágyazva. A szomszédos országok kikötőivel vívott versenyen felül Trieszt másik gondja, hogy Olaszországon belül is versenyez, még országon belül sem tudták felosztani a szerepeket. Talán uniós szintű döntés kellene a kikötői övezetekről meg sok minden másról a logisztikában, akárcsak a környezetvédelmi szempontok miatt, de legyenek végre döntések! Mivel illegális, ezért nem is átlátható, hogy melyik tagállam mit, mennyire és miként szponzorál annak érdekében, hogy a közeli konkurense(i) rovására növekedést érjen el. Noha az Adriára a Yusen régiós cégei 2007 óta tekintenek kitörési pontként, csak tavaly nyitottunk ott irodát. Mostanra értünk oda, hogy a saját forgalmunk eltartja, így pénzügyi kockázata nincs, ám egy közvetlen képviselet további növekedési potenciált jelent. A Yusen ott van a régió legfontosabb belépési helyein.

– Melyek ezek?

– A tengeren Hamburg, a légiben Frankfurt a hagyományos ki- és belépőpont, de új alternatíva Gdansk, Constanta, Pireusz, valamint a már említett három adriai kikötő, illetve a legújabb a belorusz–lengyel vasúti átrakókörzet (Malaszevice), ami előbb-utóbb jelentős elosztóközpont lesz. Záhony sajnos nem lesz az, a tartósnak tűnő orosz–ukrán konfliktus miatt. A légiben viszont feljött Bécs és Budapest. Pireuszt még mindig vámhatárok és lassú, gyenge kapacitású vasútvonal vágja el a régiótól, de a kikötő kapacitása nagy: egymaga akkora, mint a három adriai együttvéve. A holland kikötők ma már labdába sem rúgnak Hamburg mellett a régióban, mert a németek időben fedezték fel maguknak Kelet-Közép-Európát, felépítették oda a logisztikát (METRANS). Rotterdamra már árat sem igazán adunk, mert nincs oda közvetlen, rentábilis vasúti kapcsolat. A tudás, a logisztikai alapok, a munkakultúra mind jelen van a régióban 150 éve. Mondjuk a nyelvtudás még fejlesztendő: a nyelvi börtönből még a logisztikai középvezetők szintjén sem sikerült teljesen kitörnie a régió országainak; ha meg is van az angol nyelvtudás, sokan nem magabiztosan használják. A közép-európai nagyvárosok a térképen egy Ausztriát elkerülő banánként ábrázolhatók, amit mindig megmutatok az ügyfeleknek. Az autóipari gyűjtőforgalmunk 600–700 begyűjtési pontot szolgál ki, ezeket térképen ábrázolva jól látszik, mennyire koncentrált a régióban a fejlett iparú rész: Délnyugat-Lengyelországon, Csehországon, Nyugat-Szlovákián és Északnyugat-Magyarországon kívül csak elvétve vannak termelőhelyek. Az ipari klaszterek a mai napig ott vannak, ahol a monarchia idején, a kikötők is ott találhatók, ahol akkoriban, ezek a mai napig aktuálisak. A régiónak nagyobb a GDP-növekedési üteme az EU-s átlagnál, de a belépési pontok még mindig nem fejlődtek fel teljesen. A légi- és hajóstársaságok a „nagy csövek”, az ő hálózataik nem fejlődnek túl gyorsan a térségben. Még Japánból is nehezen érhető el közvetlenül a régió.

– A bécsi és a budapesti repülőtér versenyének ki lehet a nyertese?

– Nem lehetnek egy logisztikai szolgáltatónak kedvencei, le kell követni az akár havonta, negyedévente változó körülményeket! Cargoszempontból Bécs és Budapest a frankfurti forgalmakért küzd, de persze egymás ellen is, mint a három adriai kikötő. Pedig nekik sem elsősorban egymásra kellene vetélytársként tekinteni, legalább a promócióban jobban a régióra fókuszálhatnának! Mi is így dolgozunk, próbálunk együttműködni ebben a régiós kollégákkal, ugyanis még cégcsoportszinten sem tudnak mit kezdeni azzal, hogy van egy kis adriai belépési pont Szlovéniában. Bécsben 2015-ben nyitottunk képviseleti irodát, nem volt osztrák cégünk korábban. Ezt megelőzően a német cégünk nem tudott az osztrák piac számára jelentős értéket hozzáadni, de légi szempontból Bécs egy gateway a régiónkba, hiszen a Schwechat forgalmának csak 30 százaléka ausztriai, a többi külföldi. Így érdemesnek tűnt, hogy a bécsi irodánk e régióhoz tartozna. Amikor a képviseletünk ott megnyílt, a BUD Cargo City még a kanyarban sem volt; a MALÉV csődje után eléggé befagyott a ferihegyi légi áruforgalom.

– Most mégis az elsők között települnek be a BUD Cargo Citybe!

– A BUD Cargo City számunkra nagyon fontos, mindig figyeltük a japán kollégámmal, mi történik ezzel a projekttel, nagyon vártuk. A megépítésének elhúzódása miatt vesztettünk 15 évet, az állam beléphetett volna katalizátorként, ha már piaci alapon eddig nem jött ki a számítás. Az elmúlt 5 évben már tényleg az egész szakma várta ezt a beruházást, de már csökkent bizalommal. Most végre elkészült, és március közepén az első bérlők között költözünk be a speditőrépületbe. Tíz kollégám fog ott dolgozni, és raktárunk is lesz. Eddig is volt alvállalkozóval üzemeltetett raktárunk a repülőtér közelében, de most közvetlenül a földi kiszolgáló egységek mellett működtetjük a raktárunkat – és ez bizony nagy előny. Remélem, hogy a gateway szerep gyorsan tud erősödni a jobb repülőtéri szolgáltatásokkal, és így egyre kisebb volument kell Frankfurton át kezelni. A bécsi és budapesti reptéri irodánk a régiós gondolkodás része, nem a magyar piacnak szól. Egy repülőtérnek 600–700 kilométeres körben kellene kiszolgálnia a piacot, de a BUD inkább a Balkán, Románia, illetve akár még Ukrajna felé természetes kapu. Mi megoldásokat szolgáltatunk, nem szimpla A és B közötti árumozgatást. Kell, hogy legyen hozzáadott érték is a munkánkban, ami minden nagy belépőponton elérhető.

– Hogyan érinti a piacot a koronavírus miatti forgalomvisszaesés?

– Mi mégiscsak utazásszervezők vagyunk: az áruk utazását szervezzük. Erre van is igény, mert a fuvardíj 40–50 százaléka még mindig az elő- és utánfuvarozás költsége egy háztól házig szolgáltatás esetében. Nagy a speditőr (utazásszervező) hozzáadott lehetősége, néha szállást is adunk (raktár), vagy vízumot (okmányokat), így hasonló veszélyek leselkednek ránk is, mint az emberek utazásait szervezőkre: nagy a kitettségünk a fuvarozók felé. A hajós- és légitársaságok most egyszerre küzdenek hasonló gondokkal, mint a közúti fuvarozók. Már pár százalékos visszaesés is megmutatta, hogy senki sem ütésálló. Leálltak a transzkontinentális utasforgalmi légi járatok, amivel kiesett azok cargokapacitása. Ám ez önmagában nem tragédia, mert az áru nagy részét dedikált cargojáratok szállítják, amelyek közlekedésében nincs fennakadás mindaddig, amíg van, aki rakodja és vezesse a gépeket. Az a légi fuvarozó, akinek van cargo üzletága, árat emelhet, extraprofitra tehet szert – ami kompenzálja az esetleges rövid távú veszteségeit. Érezhetően lelassult a konténerrotáció, hűtőkonténerből máris hiány van. Az ellátási lánc sérült a vírustól vagy az ahhoz kapcsolódó hisztériától. A folyamatnak inkább még az elején tartunk, ráadásul lassan fog helyreállni a termelés és a logisztikai lánc. A kínai lassulás máris deficitet okozott, emelkedtek a díjak az ideiglenesen eltűnt kapacitások miatt. Termelési oldalon már más országokban is látszik a lassulás. Piaci megrázkódtatások olykor előfordulnak, legutóbb a Hanjin csődje miatt, de globális egészségügyi veszélyhelyzet még nem volt. Ha pár hétig – bármilyen okból – nem ürítik a szokott tempóban a konténereket, az ostorcsapásszerű hatást vált ki máshol is. Ehhez nekünk most alkalmazkodni kell. Kicsit erősödött a vasúti tranzit Oroszországon át, keresi az alternatívát a piac a tengeri áremelkedés és kapacitáshiány kompenzálására. A vasúti forgalom amúgy is fellendülőben volt, de alapvetően nem oldja meg a problémákat, ám Nyugat-Kína versenyképességét biztosan javítja. Ma már a japán márkák is Kínában gyártatnak, ma minden tömegtermelés ott zajlik. Máshol is gyártanak persze high tech alkatrészeket, de tömegben mérve ez nem sok; a kilók a Távol-Kelet 4–5 országából jönnek. Az egész életünk arról szól, hogy a kapacitásigényben hullámok vannak; a biztos 65–70 százalékot még csak-csak lekötik az emberek fixre (akár saját eszközökkel), de a többit ki, hogyan és mennyiért biztosítja? Egy legalább hároméves kihordási idejű eszközt mennyibe kerül leállítani hetekre? Az extra eseményeknél tudnak a piaci szereplők árat emelni, kapacitásokat optimalizálni, de egyúttal könnyen lehet, hogy egyfajta tisztítótűz fog végigsöpörni a piacon. Az elmúlt napok eseményei alapján körvonalazódik, hogy a turizmus mellett a logisztika az egyik leginkább veszélyeztetett iparág a koronavírus kapcsán. Úgy gondolom, nagyon sok kollégám küzd ezekben a napokban ezzel a kihívással – mindenkinek kitartást, erőt és sikert kívánok!

Andó Gergely